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五大發(fā)電的供給側改革提交了一份怎樣的成績單？
度度說：快年末啦，想知道，2016年以來，在中央深入推進“供給側結構性改革”的任務中，五大國有發(fā)電企業(yè)都交出了一份怎樣的成績單？和度度一起聽聽特約記者怎么說~
電集團年內退出煤礦18處，退出產(chǎn)能357萬噸，暫緩建設1500萬千瓦煤電項目，處置低效無效資產(chǎn)20項，收回資金12.72億元；國家電投今年退出240萬噸煤炭產(chǎn)能，5年退出480萬噸，到2017年虧損企業(yè)的虧損金額較2014年要下降至少50%；國電集團取消6個火電項目，未來3年將退出煤礦10個，規(guī)模589萬噸/年……
2016年以來，在中央深入推進“供給側結構性改革”的任務中，五大國有發(fā)電企業(yè)交出了一份來之不易的成績單。
去產(chǎn)能，去庫存結構調整助轉型升級
推進供給側結構性改革，要用改革的辦法推進結構調整。在電力供需矛盾突出，供給側結構性改革、國有企業(yè)改革和電力體制改革加快推進的新形勢下，五大發(fā)電集團立足自身多元發(fā)展需求，將產(chǎn)業(yè)發(fā)展布局進一步調整、優(yōu)化。
華能集團將質量和效益理念融入發(fā)展全過程，把發(fā)展以市場需求為中心放在更加突出的位置。大力發(fā)展低碳清潔能源，推進電源結構優(yōu)化升級；積極發(fā)展能源服務業(yè)，加快由能源生產(chǎn)型向能源生產(chǎn)與服務并重轉型。
根據(jù)華能集團最近發(fā)布的可持續(xù)發(fā)展報告，73%的火電機組為熱電聯(lián)產(chǎn)機組及超臨界、超超臨界機組，低碳清潔能源總裝機容量突破4600萬千瓦，水電、風電裝機分別突破2000萬千瓦、1500萬千瓦。
大唐集團同樣將電源結構持續(xù)優(yōu)化視為結構調整的重點內容，并貫穿于2016年全年。在上半年完成電源投產(chǎn)容量全部為清潔可再生能源和百萬千瓦高效火電機組的基礎上，大唐集團下半年仍要繼續(xù)加大對可再生能源資源的占有和開發(fā)，要“在主動融入國家重大戰(zhàn)略重大工程中轉方式、調結構”。
“三去一降一補”是供給側結構性改革的五大任務，每一項都與國有發(fā)電企業(yè)息息相關。其中，化解過剩產(chǎn)能、處置國企“僵尸企業(yè)”和開展特困企業(yè)專項治理是改革的重中之重。五大發(fā)電集團認為，必須嚴格執(zhí)行“三項任務”的推進落實，梳理清單、確定目標、明確責任，堅決做到務期必成，并以此為政策機遇，推進資產(chǎn)優(yōu)化處置。
華電集團專門成立了“三項任務”領導小組和工作小組，并與相關二級單位簽訂了責任書。年內退出煤礦18處，退出產(chǎn)能357萬噸；暫緩建設受政策限制、市場變化影響的1500萬千瓦煤電項目；上半年共處置低效無效資產(chǎn)20項，收回資金12.72億元。
國家電投，則制定了今年退出240萬噸煤炭產(chǎn)能，5年退出480萬噸的目標；堅決推進虧損企業(yè)治理，到2017年虧損企業(yè)的虧損金額較2014年要下降至少50%。
國電集團堅持有進有退，推動化解過剩產(chǎn)能，取消6個火電項目，緩建了幾個煤電項目，重點資產(chǎn)處置項目有序推進。未來3年，國電集團還將退出煤礦10個，規(guī)模589萬噸/年，分流安置職工6974人。
值得一提的是，綠色低碳的發(fā)展方向成為了五大發(fā)電集團轉型升級的共識。在積極化解煤炭過剩產(chǎn)能，優(yōu)中選優(yōu)煤電建設項目外，國有發(fā)電企業(yè)均將加大新能源開發(fā)力度，提高清潔能源裝機占比列入年度任務。
國電集團認為，電力市場的競爭正加速從火電領域向清潔能源領域延伸，現(xiàn)階段提高清潔能源產(chǎn)業(yè)貢獻度對于發(fā)電企業(yè)至關重要。2016年以來，國電集團電源投資占比82.8%，其中清潔能源投資占電源投資比重為74.4%。華電集團繼續(xù)加大水電和優(yōu)質風光電資源的開發(fā)力度，并超前謀劃2017年風光電投產(chǎn)計劃安排；在京津冀、長三角、珠三角區(qū)域，也要因地制宜地開展燃氣發(fā)電和分布式能源前期工作。
國家電投同樣將企業(yè)資源加快向核電、水電、新能源等清潔能源調整，上半年實現(xiàn)固定資產(chǎn)投資427.96億元，清潔能源投資占比達到78.56%。而清潔能源板塊也的確推動了國家電投經(jīng)濟效益的逆勢增長――上半年實現(xiàn)利潤73.65億元，同比增長8.69%，在五大集團中唯一實現(xiàn)正增長。
降成本，去杠桿打好提質增效攻堅戰(zhàn)
打好提質增效攻堅戰(zhàn)，是中央企業(yè)必須承擔的重大經(jīng)濟責任和政治責任。對此，國電集團用58項具體措施予以響應，實施“新機生效、治虧見效、降本增效”經(jīng)營策略，千方百計穩(wěn)住火電經(jīng)營業(yè)績，提升清潔能源利潤貢獻，推動煤炭產(chǎn)業(yè)整體脫困，加快綜合產(chǎn)業(yè)瘦身健體，存量資產(chǎn)經(jīng)營水平進一步提高，經(jīng)營績效保持總體穩(wěn)定。
華電集團在提質增效實施方案中形成了55個改善指標和88項管理工作事項，確定了6個主要改善指標和8項重點工作任務；提出要積極應對利用小時下滑、電價下調的嚴峻形勢，加大市場開拓力度，積極搶占優(yōu)質供熱資源，同時嚴格控制燃料成本，扎實有效推動資本運作。
“成本管控、效益否決”是中央企業(yè)提質增效的核心要求。五大發(fā)電集團加大成本費用管控力度，堅決壓縮非生產(chǎn)性支出，確保實現(xiàn)營業(yè)成本增幅低于營業(yè)收入增幅。
華能集團全面開展燃料集中招標采購，將招標采購價格引入長協(xié)定價機制；創(chuàng)新發(fā)行永續(xù)債、境外永續(xù)美元債、首批綠色公司債等債券品種，綜合利率同比降低1.2個百分點。大唐集團強調樹立“過緊日子”的思想，今年以來實現(xiàn)可控費用44.91億元，同比減少8.64億元；通過集中招標相對概算節(jié)約采購資金64.17億元，平均節(jié)資率為17.08%。國家電投要求在工程建設、物資采購、人工成本、生產(chǎn)運行、管理費用等方面完善成本控制的制度和標準；進一步降低管理成本，壓縮管理層級，縮短管理鏈條，清理撤銷空殼公司、冗余機構。
增量優(yōu)化、存量調整，五大發(fā)電集團提質增效升級的思路日益清晰。大唐集團提出，提質增益必須從項目源頭抓起，全程體現(xiàn)價值思維、效益導向，確保項目都能建成精品工程。同時，存量調整力度也應加大，通過整合重組、清理處置等方式優(yōu)化資產(chǎn)結構，通過變革體制機制及管理方式等提升資產(chǎn)配置效率，通過科技創(chuàng)新和流程再造等手段提升運營效益。
國家電投將增量優(yōu)化與結構調整結合起來，強調企業(yè)資源向電力核心業(yè)務調整，向核電、水電、新能源等清潔能源調整，向電站服務業(yè)、國際化、綜合智慧能源、配售電、節(jié)能環(huán)保、金融等新生動能調整，向適應新常態(tài)轉換快、經(jīng)濟增長潛力大的地區(qū)調整，向資產(chǎn)證券化方向調整。而推進存量調整，則要突出燃煤機組節(jié)能減排改造，突出貫徹供給側結構性改革專項任務。2016年上半年，五大發(fā)電集團資產(chǎn)負債率均呈下降趨勢，節(jié)能減排水平不斷提升。
補短板，建機制改革創(chuàng)新步伐加快
創(chuàng)新是引領發(fā)展的第一驅動力。五大發(fā)電集團認為，作為中央企業(yè)，必須把發(fā)展的基點放在創(chuàng)新上，積極推進大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新，通過創(chuàng)新形成做強做優(yōu)做大的不竭動力。
在科技創(chuàng)新上，五大發(fā)電集團自主創(chuàng)新能力不斷增強，并加快推進科技成果產(chǎn)業(yè)化。華電集團堅持清潔高效是打造企業(yè)核心競爭力的內在要求，將集團發(fā)展聚焦點放到提高能源轉化效率上，如加強智能發(fā)電、節(jié)能減排等技術研發(fā)和應用，推動“互聯(lián)網(wǎng)+環(huán)保監(jiān)督”平臺建設，推進超低排放技術改造等；并通過建立健全科技研發(fā)資金籌集、激勵考核等機制，促進科技成果轉化，形成實實在在的效益。
大唐集團今年上半年新增509件，新增承擔國際、國家、行業(yè)標準21項，繼續(xù)保持五大發(fā)電集團創(chuàng)新水平；下半年進一步推進科技體制創(chuàng)新，認真分析集團公司科技創(chuàng)新工作存在的短板和不足，加快完善科技決策機制，積極探索國有科技型企業(yè)股權和分紅激勵，加強科技供給側結構性改革，提高科技創(chuàng)新的針對性和實效性。
在管理創(chuàng)新上，集團管控和適應電力市場化改革是五大發(fā)電集團的改革重點，落實國資國企改革部署，順應電力體制改革要求，全面加強企業(yè)市場化運營組織架構建設。國電集團提出，國資國企改革“1+N”政策體系逐步完善，十項改革試點正在加快推進，未來國有企業(yè)的競爭環(huán)境和運營管理模式的變化將是革命性的，但目前的思想觀念、工作狀態(tài)、體制機制、管控水平還遠遠不能適應市場化要求。隨著改革的深入推進，企業(yè)的市場地位進一步確立，行政化束縛進一步減少，企業(yè)必將煥發(fā)新的生機和活力。
針對市場化改革，國家電投從總體方案設計、基礎管理配套、試點先行突破三個方面全面鋪開，目標是建立市場化選聘、契約化管理的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，落實管理人員“能上能下”；建立以勞動合同管理為核心、崗位管理為基礎的市場化用工機制，落實員工“能進能出”；堅持效益決定分配，合理確定與企業(yè)競爭能力、崗位貢獻相適應的職工收入水平，落實收入“能增能減”。
大唐集團制定了集團公司“大部制改革”“區(qū)域一體化管理”工作推進方案；加快營銷管理體制改革，組建了8家省級營銷公司和1家區(qū)域性售電公司，還參股了1家售電公司，并積極推進燃料、物資管理體制改革。
華電集團同樣將目光鎖定于電力市場化改革，扎實推進區(qū)域一體化營銷體系建設，成立蒙西、貴州、四川3家區(qū)域售電公司，廣西公司成功參與廣西電力交易中心，烏江公司參股配售電項目進展順利。同時，深化公司內部改革，按照集團總部“抓總”、區(qū)域公司“做實”、專業(yè)公司“做優(yōu)”、基層企業(yè)“強基”的總體思路，深入推進集團管控體制改革。
五大國有發(fā)電企業(yè)還在混合所有制改革方面作出了積極探索與實踐。華能集團研究開展混合所有制改革試點，推進存量資產(chǎn)混合所有制改革，在部分新建能源項目中，引入外資和民營資本。國家電投提出，根據(jù)國家政策和企業(yè)實際，積極探索員工持股制度，爭取國有控股混合所有制企業(yè)員工持股試點；鼓勵科技型企業(yè)實施股權與分紅權激勵。
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